O poder nas organizações

O Poder nas Organizações

Reinaldo Dias

Neste capítulo, é abordado um dos mais importantes processos sociais que ocorrem nas sociedades humanas, que é o poder. Não é possível estudá-lo no âmbito organizacional sem remeter à definição clássica de Max Weber, que foi reproduzida inúmeras vezes por outros teóricos.

Buscamos identificar os componentes pelos quais se manifesta o poder, destacando que a força é só mais um deles, embora tenha desempenhado papel crucial até os nossos dias; há um fortalecimento de outros componentes com o avanço de novas formas de organização e o incremento da tecnologia.

Um destaque será dado ao conceito de autoridade de Weber, pela importância que tem para a análise organizacional, revelando a existência de uma estrutura hierárquica de poder nas organizações.

Destacamos, também, a importância para o estudo organizacional dos trabalhos do sociólogo francês Crozier, alguns em parceria com o sociólogo alemão Friedberg, que desenvolveram uma teoria do poder especificamente para as organizações.

O controle organizacional ao qual são submetidos os membros das organizações merecerá uma abordagem que perpassará todo o capítulo, uma vez que esses autores caracterizam a organização como instrumento de dominação com uma estrutura de poder centralizada.

Identificamos, a seguir, as diversas fontes de controle organizacional, e destacaremos aquelas propostas por Crozier e Friedberg por se constituírem em um diferencial teórico relevante pela sua especificidade em termos organizacionais.

Abordamos ainda dois temas relacionados diretamente com o poder, que são a liderança organizacional e a teoria do conflito.

9.1 O conceito de poder

Um dos mais importantes processos sociais é a capacidade que possuem os indivíduos e grupos sociais, entre os quais as organizações, de modificarem o comportamento de outros grupos ou pessoas. Esse processo social, fundamental para os seres humanos, é que denominamos poder.

A maior parte dos cientistas sociais compartilha da idéia de que poder é a capacidade para afetar o comportamento dos outros. O poder pode ser considerado como um meio, que o grupo ou indivíduo tem, de fazer com que as coisas sejam realizadas por outros indivíduos ou grupos.

O poder ocorre em todas as relações sociais, e está disseminado em todas as sociedades e grupos sociais. O poder é uma qualidade que um indivíduo ou grupo social possui em relação a outros indivíduos ou grupos. Constitui, portanto, um fenômeno social, e não individual. Sua característica fundamental é que é um componente de uma relação social.

Para Max Weber:

Poder significa toda probabilidade de impor a própria vontade numa relação social, mesmo contra resistências, seja qual for o fundamento dessa probabilidade. (1991, p.33)

Inspirando-se em Weber, Robert Dahl elaborou uma definição de poder que pode ser considerada clássica nos estudos organizacionais: O poder de uma pessoa A sobre uma pessoa B é a capacidade de A de obter que B faça algo que não teria feito sem a intervenção de A.(1957:202)

Um conceito chave para Crozier e Friedberg é o de poder, que, “no plano mais geral, implica sempre a possibilidade, para alguns indivíduos ou grupos, de atuar sobre outros indivíduos ou grupos”. Desse modo, “atuar sobre o próximo é entrar em relação com ele; e é nesta relação onde se desenvolve o poder de uma pessoa A sobre uma pessoa B”, assim “o poder é, pois, uma relação e não um atributo dos atores”. (1990:55). Desse modo, para esses autores, o poder é uma relação de força da qual um pode obter mais vantagem que o outro, mas na qual, por outro lado, esse depende do outro que se submete.

9.2 Os componentes do poder

Como vimos, o poder se manifesta, invariavelmente, através de pelo menos três componentes: a força, a autoridade e a influência. Levando em consideração o aspecto da legitimidade, teríamos que o poder manifesto pela autoridade é legítimo, pois aceito pela sociedade, e nesse sentido teríamos um exercício de poder legítimo, baseado em três tipos “puros” de dominação: a autoridade burocrática ou racional; a tradicional; e a carismática.

Os outros componentes do poder poderiam não ser legítimos, mas da mesma forma manifestações efetivas e que, do nosso ponto de vista, constituem-se na força e na influência.

Vejamos cada um desses componentes do poder.

a) A força

Denominamos força o uso ou ameaça de coerção física. A coerção física pode ser expressa através de armas de todo tipo — uma lança, um revólver etc. — e é um importante atributo da força.

Os Estados reservam o monopólio de todos os meios importantes de coerção física para a polícia ou as forças militares (exército, marinha, aeronáutica). Uma das principais características do Estado é este monopólio que utiliza para manter a integridade e impor sua vontade sobre o conjunto do seu território.

No entanto, nos Estados nacionais cada vez mais surgem grupos que disputam com o Estado este monopólio da coerção física. Um dos exemplos mais presentes é o crime organizado. Estes grupos muitas vezes tornam-se uma ameaça ao poder estatal, substituindo-o na prática em alguns pontos de seu território, onde o poder coercitivo do Estado não se faz presente, manifestando-se somente a coerção dos bandos criminosos.

Nos primeiros agrupamentos humanos, a força provavelmente era a única componente do poder; mesmo na Idade Média permanecia com tal significado. Com o advento do capitalismo foram surgindo outras componentes que equilibram o poder manifesto pela força, muito embora ainda permaneça sendo um dos mais importantes componentes do poder.

b) A autoridade

Compreendemos autoridade como um direito estabelecido para tomar decisões e ordenar ações de outrem. Dito de outro modo, é a legitimação do poder, através da incorporação de conteúdo jurídico e/ou moral. Essa legitimidade assenta-se sobre o consentimento durável e tendente à unanimidade entre os membros de uma sociedade ou de um grupo social.

Max Weber identificou três tipos de autoridade, de acordo com a sua base de legitimidade, que já se tornaram clássicos nos estudos de ciências sociais: a burocrática (ou racional), a tradicional e a carismática.

Autoridade burocrática ou racional-legal, baseada no cargo ou posição formalmente instituída, é a autoridade investida no cargo que o indivíduo ocupa. Ele só tem essa autoridade enquanto estiver ocupando o cargo. O exercício da autoridade é legítimo por estar de acordo com as leis ou com as regras escritas. A lei é o princípio legitimador em função de sua racionalidade, independentemente do líder ou chefe que a faça cumprir. Há um consenso, em que as pessoas aceitam serem governadas através de um processo legal, evitando-se desse modo arbitrariedades. A lei gera organizações burocráticas. Exemplo: juiz, delegado, funcionário público. É o tipo de autoridade encontrada nos modernos Estados e empresas.

Autoridade tradicional, baseada na crença, normas e tradições sagradas e que as pessoas obedecem em virtude da tradição. Não há necessidade de legislação. A obediência à autoridade é devida à tradição e aos costumes, à vontade da pessoa. Não há a relação de capacitação com as funções a serem executadas. Legitima o poder no passado e no status herdado. A autoridade se constitui pela vassalagem dos súditos. Gera organizações administrativas e funcionais. Exemplos: rei, príncipe, padre, marido, pai etc.

A administração patrimonial é constituída pela autoridade tradicional, que trata os negócios de governo como se fossem uma extensão de sua própria casa. Esse tipo de administração é encontrado em Estados centralizados e despóticos.

Autoridade carismática, baseada nas qualidades pessoais excepcionais do indivíduo (líder). “Baseada na veneração extra cotidiana da santidade, do poder heróico ou do caráter exemplar de uma pessoa e das ordens por ela reveladas ou criadas” (1991:141), a qual se obedece em função do carisma (imagem de notável sabedoria, invencibilidade ou santidade). Sua natureza é quase religiosa, e a organização ou sociedade permanecerá estável enquanto durar o líder. Exemplos: Cristo, Napoleão, Ghandi, Hitler, Martin Luther King, Perón etc.

Há muitos casos em que a força e a autoridade estão combinadas, como no exército, polícia ou prisão.

Os tipos de autoridade identificados por Max Weber são o que ele denomina “tipos ideais”, tipos considerados puros e que na prática são pouco comuns, pois de modo geral aparecem combinados.

Denominaremos de dominação ao exercício de poder legítimo, que se expressa através de qualquer um dos tipos de autoridade enunciados por Max Weber.

A dominação

É um conceito importante relacionado com as estruturas de poder, desenvolvido particularmente por Max Weber, e que pode ser considerado um dos mais importantes processos sociais básicos.

A dominação, segundo Weber,

É a probabilidade de encontrar obediência a uma ordem [...]. A situação de dominação está ligada à presença efetiva de alguém mandando eficazmente em outros, mas não necessariamente à existência de um quadro administrativo nem à de uma associação; porém certamente — pelo menos em todos os casos normais — à existência de um dos dois. (1991, p.33).

De acordo com Weber, a existência de um quadro administrativo configura uma forma de dominação. E qualquer que seja a associação, ela é sempre, em algum grau, associação de dominação, em virtude da existência de um quadro administrativo.

Diferencia-se da associação política, como aquela em que seus dirigentes servem-se de todos os meios possíveis para alcançar seus fins, e constitui-se como seu meio administrativo específico a ameaça ou o uso da coação física em determinado território.

O Estado é a principal associação política na medida em que em determinado território o seu quadro administrativo mantém a dominação, fazendo cumprir suas ordens por meios coercitivos. Nas palavras de Weber, “o quadro administrativo do Estado reivindica com êxito o monopólio legítimo da coação física para realizar as ordens vigentes”. (Idem:34).

É importante destacar que não basta a vontade de dominar o outro (ou outros) para que haja dominação; é necessário que haja disposição de obediência por parte do outro (ou dos outros).

Do ponto de vista de Weber toda dominação busca a legitimidade, o reconhecimento social de sua validade, e a sua institucionalização está baseada na figura da autoridade, que, como vimos, pode ser racional-burocrática, tradicional e carismática. Deste modo teríamos os tipos de dominação: legal, tradicional e carismática. (Idem:141).

A dominação legal é baseada em estatutos, obedece-se a ordens impessoais, objetivas e legalmente instituídas e aos superiores por ela designados, não importando a pessoa em si ocupante do cargo ou da posição. “O tipo mais puro de dominação legal é aquele que se exerce por meio de um quadro administrativo burocrático.”

No caso da dominação tradicional, obedece-se à pessoa nomeada pela tradição e vinculada a esta, em virtude da devoção de hábitos costumeiros. Obedece- se ao senhor “em virtude da dignidade pessoal que lhe atribui a tradição [...]. Não se obedece a estatutos mas à pessoa indicada pela tradição ou pelo senhor tradicionalmente determinado”. Há uma profunda relação de fidelidade pessoal daqueles predispostos a obedecer ao senhor.

A dominação tradicional pode ser exercida com quadro administrativo ou sem ele. No caso do exercício com quadro administrativo, as pessoas serão recrutadas segundo critérios de dependência doméstica ou pessoal (dominação patrimonial). Será chamada de dominação estamental “aquela forma de dominação em que determinados poderes de mando e as correspondentes oportunidades econômicas estão apropriados pelo quadro administrativo”. Weber (1991:152). Na ausência do quadro administrativo, ocorre uma situação em que, dentro de uma associação (doméstica) econômica ou familiar a dominação é exercida por um indivíduo normalmente designado segundo regras fixas de sucessão (dominação patriarcal).

Na dominação carismática, obedece-se o líder carismaticamente qualificado como tal, em virtude de confiança pessoal em revelação, heroísmo ou exemplaridade dentro do âmbito da crença nesse seu carisma. A associação de dominação dos adeptos é uma relação comunitária de caráter emocional. O quadro administrativo do senhor carismático é selecionado segundo critérios de “qualidades carismáticas: ao profeta correspondem os discípulos; ao príncipe guerreiro, o séquito; ao líder, em geral, os homens de confiança”. (Idem:160)

A dominação carismática, como algo extraordinário, opõe-se estritamente tanto à dominação racional, especialmente a burocrática, quanto à tradicional, especialmente a patriarcal e patrimonial ou a estamental. Ambas são formas de dominação cotidianas — a carismática (genuína) é especificamente o contrário. A dominação burocrática é especificamente racional no sentido da vinculação a regras perfeitamente identificáveis; a carismática é especificamente irracional no sentido de não conhecer regras. A dominação tradicional está vinculada aos precedentes do passado e, nesse sentido, é também orientada por regras — baseada nos costumes, na tradição; a carismática derruba o passado (dentro de seu âmbito) e, nesse sentido, é especificamente revolucionária. “Esta não conhece a apropriação do poder senhorial ao modo de uma propriedade de bens, seja pelo senhor seja por poderes estamentais. Só é ‘legítima’ enquanto e na medida em que ‘vale’, isto é, encontra reconhecimento, o carisma pessoal, em virtude de provas; e os homens de confiança, discípulos ou sequazes só lhe são ‘úteis’ enquanto tem vigência sua confirmação carismática”.

Deve-se levar em consideração que as diferenças acima representam três tipos ideais de dominação, que dificilmente surgem de forma pura. De modo geral aparecem associados.

Desse modo, a dominação, o exercício do poder, do ponto de vista de Weber, está relacionada com a administração, é inerente à função gerencial, pois trata- se de induzir pessoas a agirem de acordo com determinadas expectativas. Visto desta maneira, quem administra o faz influenciando o comportamento de outras pessoas, portanto exercendo algum poder. Seja institucional, derivado do cargo que ocupa, seja motivado pela sua capacidade pessoal, ou ambos.

e) Influência

Chamamos de influência a habilidade para afetar as decisões e ações de outros, mesmo não possuindo autoridade ou força para assim proceder. E influente um indivíduo que consegue modificar o comportamento dos outros sem ocupar um cargo público ou privado, e sem utilizar nenhuma forma de coerção física.

A influência tem aumentado sua importância como um componente do poder. Um aspecto que deve ser considerado é a posse de meios materiais ou não por parte de um grupo ou indivíduo que, utilizando de habilidade na manipulação do que possui, adquire maiores parcelas do poder, ou se constitui de fato numa fonte de poder, modificando o comportamento de outras pessoas de acordo com a sua vontade.

São inúmeros os elementos que podem se constituir em fonte de poder. Dentre os vários, podemos considerar a posse de conhecimentos como dos mais importantes. Com a democratização do acesso a um número enorme de informações, depende da habilidade de cada um influir sobre o comportamento de outras pessoas. A posse pura e simples do conhecimento não dá ao possuidor poder, ou seja, capacidade de influir em outrem. Só através da habilidade na manipulação desse conteúdo é que o indivíduo poderá transformá-lo em fonte efetiva de poder.

O mesmo ocorre com a posse de meios materiais (aqui não se incluem os meios materiais de destruição, como as armas, que são instrumentos de coerção, portanto de força), sejam eles quais forem e, dependendo do lugar (do espaço) e do tempo, podem ou não transformar-se em fonte de poder. A posse de telefone celular está bastante disseminada hoje em dia, mas há regiões do planeta onde ainda é fonte de poder para quem o possui (ou seja, o poder depende do lugar). Anteriormente, quando surgiu, esse tipo de comunicação dava ao seu portador poder no meio social em que estava, pois poucos o possuíam (aqui é o tempo que é considerado).

9.3 O poder e as organizações

Na estrutura de funcionamento das organizações, a questão do poder é fundamental, pois se trata de um sistema de relações sociais em que existe permanentemente uma hierarquização baseada em diferentes capacidades dos indivíduos nas posições que estes ocupam na organização.

O problema do poder na interação entre indivíduos era ignorado pela teoria racionalista clássica, pois “o modelo mecanicista da conduta humana em que se apoiava, excluía as relações complicadas e ambíguas que se desenvolvem em torno das relações de poder”. Crozier (1969, p. 10).

Levando-se em consideração essa questão do poder, podemos falar numa organização como uma estrutura hierárquica de poder. Sendo este compreendido como a capacidade que possuem os indivíduos de modificarem o comportamento de outro ou de outros, teremos na base da organização aqueles que apresentam pouco poder, seja pessoal ou institucional, e no topo aqueles que apresentam maior poder, este sendo institucional, mas também pessoal (pois permitiu ao seu possuidor acesso ao poder institucional).

Devemos considerar que há uma dualidade da estrutura de podei; coexistindo numa mesma organização a oficial e a informal. Como afirma Crozier,

Estudar uma organização do ponto de vista das relações de poder, através das quais os atores organizacionais manipulam as zonas de incerteza com que contam para negociar continuamente sua própria boa vontade e para impor, na medida do possível, suas próprias orientações a outros atores, nos revela uma segunda estrutura de poder, paralela àquela que o organograma oficial codifica e legitima. Crozier e Friedberg (1990, p. 75).

Essa dualidade estrutural do poder “permite situar e compreender as ‘anomalias’ e o ‘distanciamento’ que continuamente se observam entre a fachada oficial de uma organização e os processos reais que caracterizam seu funcionamento. Esta estrutura de poder constitui, de fato, o verdadeiro organograma da organização, onde se completa, se corrige e inclusive se anulam as prescrições formais”.

O exercício do poder do ponto de vista administrativo é inerente à função gerencial, pois trata-se de induzir pessoas a agirem de acordo com determinadas expectativas. Visto desta maneira, quem administra o faz influenciando o comportamento de outras pessoas, portanto exercendo algum poder. Seja institucional, derivado do cargo que ocupa, seja motivado pela sua capacidade pessoal, ou ambos.

As organizações definem e limitam o que as pessoas podem ou não fazei; estabelecendo quais ações serão aceitáveis no seu interior. Essa característica demonstra que, mesmo não estando claro para a maioria dos membros da organização o poder de forma sutil influencia o seu comportamento, enquadrando-o em parâmetros estabelecidos.

Uma teoria do poder desenvolvida especificamente para as organizações é a de Crozier e Friedberg. Para estes autores uma organização é fundamentalmente, “o reino das relações de poder; de influência, de regateio e de cálculo onde as relações conflitivas não se ordenam segundo um esquema lógico integrado”, sendo que, “para muitos atores, são o meio de manifestar-se e de ter peso sobre o sistema e seus membros embora seja de maneira totalmente desigual”. Isto acontece porque o homem é “uma cabeça, ou seja, uma liberdade, ou dito em outros termos mais concretos, um agente autônomo capaz de calcular e de manipular, que se adapta e inventa em função das circunstâncias e dos movimentos de seus membros”. Crozier e Friedberg (1990, p. 39).

Para Crozier e Friedberg, o poder é um comportamento que sempre apresenta dois aspectos. Um, ofensivo, que é aproveitar as oportunidades para melhorar situação e, outro, defensivo, que consiste em manter e ampliar sua margem de autonomia e, conseqüentemente, sua capacidade de atuar. Para estes autores, as características estruturais de uma organização delimitam ou restringem o exercício do poder entre seus membros e definem as condições nas quais estes podem negociar entre si. A organização permite o desenvolvimento de relações de poder e lhes dá um caráter permanente.

Os autores French Jr. e Raven, em um estudo clássico e bastante utilizado em análise de organizações, identificaram cinco bases sociais do poder em função da sua origem e na relação entre o portador (do poder) e outro agente. Nessa classificação denominaram a esses tipos de poder: de recompensa, coercitivo, legítimo, do especialista e de referência. French Jr. e Raven (1975, p. 765).

O poder de recompensa é definido como aquele cuja base é a capacidade de recompensar, e também está baseado na crença daqueles que se submetem de que serão recompensados de alguma forma ao adotarem esse comportamento. Por exemplo, um aumento de salário pode servir de incentivo para aumentar a produção. Em outro exemplo, um professor pode utilizar o argumento de aumentar ou diminuir a nota em função da adoção de determinado comportamento pelos alunos.

O poder coercitivo é aquele cuja base é a capacidade de punição e está baseado na crença daqueles que se submetem de que devem assim proceder para evitar a punição. Pode-se expressar, por exemplo, na capacidade para despedir um empregado que esteja abaixo de determinado nível de produção. Num outro exemplo, um professor pode acenar com a possibilidade de levar à diretoria da escola aqueles que não adotarem um determinado comportamento.

O poder legítimo é aquele baseado numa autoridade legítima que foi eleita, escolhida ou indicada para a posição. Pode ser associado ao conceito de autoridade racional-legal ou tradicional de Weber. Exemplo: a posição de professor já confere numa instituição de ensino autoridade legítima, reconhecida pela sociedade a uma pessoa para direcionar o comportamento dos alunos.

O poder do especialista é o que possui quem detém conhecimento, competência ou habilidade especial sobre determinado assunto ou modo de fazer as coisas. Exemplo: o professor; pelo conhecimento que possui, pode utilizá-lo em argumentos, para direcionar a turma de alunos para a adoção de condutas que considera desejáveis.

No poder de referência, aquele que o possui é admirado e pode tornar-se modelo de referência para os outros, que passam a assumir o comportamento desejado pelo que possui esse poder. Está bastante associado ao carisma como base de poder. Exemplo: um professor que pauta suas ações pela ética e respeito pelos outros pode ser admirado de tal modo que influencia o comportamento de seus alunos.

Em resumo, em toda organização há um sistema de autoridade, que se apresenta verticalmente hierarquizado, desde seu nível mais simples até o topo do sistema, representado pelo dirigente máximo da organização, que pode ser um presidente, um diretor-geral, um alto dignitário religioso, um general etc. Abaixo do dirigente máximo existe uma linha de autoridade estabelecida por delegação. Nas modernas organizações empresariais burocratizadas predominou ao longo do século XX o modelo piramidal, conforme Figura 9.1. No modelo apresentado, nos níveis de A e B, as pessoas apresentam algum tipo de autoridade decrescente, por delegação do dirigente máximo da organização (Ai). As pessoas que se encontram no nível C, por outro lado, não possuem nenhum tipo de autoridade formalmente estabelecido (embora possam ter autoridade carismática ou tradicional).

9.4 Poder e controle nas organizações

O poder e o controle ocupam um lugar central na vida das organizações e na existência dos seres humanos. Há inúmeros fatos que ilustram situações envolvendo relações de poder nas organizações, e a intenção de um indivíduo ou grupo para tentar controlar outros: a disputa entre executivos para conseguir um cargo de direção (ou um espaço próprio), a disputa entre departamentos para estabelecer a programação do ano seguinte, a resistência dos trabalhadores para se opor ao fechamento de uma fábrica, os abusos de autoridade do supervisor “tirânico” sobre o pessoal sob a sua direção (incluindo o assédio sexual), entre outros.

Se levarmos em consideração as diversas manifestações de poder externo (legisladores, competidores, clientes, acionistas, provedores, associações de defesa do consumidor ou do meio ambiente etc.) e os esforços que desenvolvem para colocar limite na atuação das organizações, poderemos compreender que o funcionamento de qualquer organização está relacionado com um conjunto de relações de poder orientadas para o controle.

O controle organizacional ao qual a organização submete seus membros não se limita a seus comportamentos individuais e a suas relações sociais, e nem se restringe a estas. E um controle instrumental que lhe permite intervir sobre seu entorno como ator coletivo. A essência do ato de organizar é a perpetuação do controle racional de certos aspectos da realidade humana; daí que se pode dizer que a fronteira da organização se encontra onde o controle termina. Infestas Gil (2001, p.49).

Devemos acrescentar que as organizações, por si mesmas, dispõem de poder, pois, além de sofrerem interferência de outras instituições, influenciam o funcionamento de outras organizações, apresentam um poder interorganizacional.

Além disso, segundo Weber; as organizações seriam também instrumentos de dominação (física e psíquica) sobre todos os seus membros, desde o presidente ou diretor geral até o operário ou empregado. Desde o uniforme ou o slogan até os jargões organizacionais, as organizações apresentam esse poder de influenciar os comportamentos, pensamentos e as emoções dos seus integrantes.

Quanto a esse aspecto de controle das organizações sobre seus membros, podem se colocados alguns questionamentos em relação aos limites éticos no exercício do poder e conseqüentemente do controle. Um exemplo: uma organização pode exigir de seus membros que continuem a exercer suas funções mesmo fora do horário do trabalho, em função das facilidades de comunicação que existem hoje, como o telefone celular e a Internet. Essa organização teria legitimidade moral, legal ou social para proceder desse modo?

O controle faz parte das funções e dos processos das organizações. Poder e controle podem ser considerados como as duas faces de uma mesma moeda. Quem exerce controle tem poder. Quem tem poder exerce controle.

Nos grupos informais que existem nas organizações, o poder está baseado nas características dos indivíduos. E um produto de relações de troca desiguais que acontecem quando alguns indivíduos ficam crescentemente dependentes em relação a outros. Os grupos primários formados ao redor do processo produtivo, numa linha de produção ou numa área determinada, constituem verdadeiras células de podei com suas próprias regras e hierarquia, as quais em geral passam por cima das regras estabelecidas pela empresa.

Já, nos grupos formais, o poder é em grande parte determinado pela posição hierárquica designada, mas também por características pessoais e dinâmica de grupo.

De um ponto de vista racional, as estruturas de poder hierárquicas e formais nas organizações evitam, inicialmente, tensões que poderiam surgir das características das pessoas (nível intelectual, habilidades pessoais, carisma etc.) ao ocuparem determinadas posições. Havendo a estrutura hierárquica formal, o poder é transferido automaticamente ao ocupante do cargo, que é transitório, muito embora, na realidade, as características individuais modifiquem freqüentemente o sistema formal e em grande parte determinem a verdadeira estrutura de poder que emergirá.

9.5 Fontes de poder nas organizações

Pode existir um número interminável de recursos de poder, levando-se em consideração o contexto onde está inserido o indivíduo (por exemplo, as particularidades de cada sociedade). Por exemplo, podem se constituir em recursos do poder: a nacionalidade, o sexo, a condição de status etc. Um recurso que deve ser considerado no estudo organizacional é a união e a organização das pessoas. Trata-se de um dos poucos recursos com que contam os setores populares no nível social ou os empregados ou operários no nível organizacional, mas também o utilizam os dirigentes, para criar alianças informais e redes de trabalho. A conhecida frase “a união faz a força” identifica este recurso.

As alianças constituem um recurso de poder que se reduz ou se amplia de acordo com a habilidade dos indivíduos de perceber as possibilidades que se apresentam de agruparem-se com outros membros da organização, “para afirmar ou desfazer alianças e quem sabe mais profundamente, para suportar pressões psicológicas que necessariamente traz consigo qualquer risco de conflito”. Crozier e Friedberg (1990, p. 37).

Entre as principais fontes de poder nas organizações podemos citar: a autoridade formal, o controle dos processos de decisão, dos recursos escassos, da informação e do conhecimento, de acesso a diversos setores da organização, da tecnologia e de uma habilidade técnica.

Controle dos recursos escassos

É um dos mecanismos mais importantes de poder dentro das organizações. A divisão do trabalho atribui funções concretas a determinados departamentos, e algumas unidades têm como missão a gestão e o controle dos recursos necessários para que se desenvolvam os processos produtivos. Esses recursos podem ser pessoas (os recursos humanos destinados a cada unidade), tecnologia (máquinas e informática), materiais (equipamentos e mobiliário) e finanças (recursos econômicos necessários para a execução dos projetos). Essas unidades, e seus responsáveis, detêm grande poder nas organizações, pois os processos internos dependem fundamentalmente de suas decisões e ações. Como as unidades produtivas dependem desses órgãos, o seu poder ou capacidade de influência é muito grande em qualquer tipo de organização.

Dessas unidades de suporte, a que sobressai em termos de poder é o controle dos recursos financeiros, do qual todas as áreas dependem.

Controle de processos de decisão

Os processos organizacionais ocorrem mediante uma série de tomadas de decisões. Embora as decisões sejam importantes, devem-se considerar como muito relevantes os diversos passos que antecedem a decisão propriamente dita. Ocorre que a pessoa que formalmente toma a decisão é o elemento mais visível nesse processo; não é o único, e muitas vezes nem é o mais importante entre todos que participam no processo de tomada de decisão. A decisão em si deve ser compartilhada com diversas pessoas que controlam e filtram os fluxos de informação, além de inúmeras outras não envolvidas diretamente e que também participam. Por exemplo, há pessoas que podem ter proposto direta ou indiretamente o tema, outras podem ter conhecimento mais amplo sobre o assunto, tendo sido consultadas anteriormente etc.

O fato é que a maioria dos processos de decisão sempre envolve um número significativo de pessoas. Algumas poucas aparecem, a maioria que contribui para a decisão não é visível, e mantém-se oculta, embora sua participação possa ter sido decisiva.

Controle do conhecimento e da informação

É senso comum que informação é poder. E não é menos verdade no âmbito organizacional. Numa organização, os fluxos de informação movimentam-se por diferentes canais, tanto formais quanto informais, com diferente freqüência e velocidade. Uma informação é um recurso muito sensível, que muda muito facilmente seu conteúdo dependendo das variáveis do meio em que circula. A fragmentação, o acréscimo, a mudança de destinatário, entre outras intervenções, modificam o conteúdo da mensagem. Uma informação em dois momentos diferentes não tem o mesmo valor; o que resulta que frear ou acelerar o fluxo da mensagem pode ser fundamental em determinadas circunstâncias. Uma informação parcial pode ter um significado totalmente diferente do conteúdo original, o que significa que uma mensagem pode ser modificada substancialmente pela omissão ou segmentação de alguma parte.

O controle do acesso a diferentes setores da organização

Ao utilizarmos a idéia de acesso, estaremos nos referindo à relação entre diferentes setores de uma organização. Deve-se entender como os limites entre os diferentes grupos de trabalho ou departamentos, ou mesmo entre a organização e seu ambiente externo. O controle do acesso se manifesta na prática pela capacidade de filtrar informações e contatos entre um setor e o restante da organização. Há alguns cargos ou funções que possuem amplo acesso a diversos departamentos e filtram as informações que saem ou que entram; ou controlam os contatos que são estabelecidos entre os diferentes setores.

Controle de tecnologia

A tecnologia é um instrumento de poder e tem impacto importante nas relações de poder dentro das organizações. Nestas, qualquer mudança tecnológica implica na possibilidade de alteração de equilíbrio de poder. A introdução de novas tecnologias pode criar conflitos entre chefes e subordinados e entre os diferentes grupos da organização. Pode-se afirmar que a tecnologia constitui um fator básico de transformação e condicionamento da estrutura social.

A informática estabelece uma importante relação entre a tecnologia e a informação e na distribuição do poder. Em termos práticos, a disseminação do uso da informática nas organizações, embora passe a impressão de que ocorre uma descentralização das atividades, na realidade centraliza o controle das atuações individuais.

Autoridade formal

A estrutura de uma organização já prevê em seu organograma básico as posições de subordinação e dominação presentes, estabelecendo desse modo os níveis hierárquicos organizacionais. Cada posição na estrutura, portanto, apresenta uma forma de poder social e formalmente legitimado. A autoridade formal depende da aplicação correta das regras e procedimentos formais, e constitui a ionte de poder mais evidente numa organização. O indivíduo, quando assume uma posição na organização, imediatamente também assume a parcela de poder que esta contém, sendo imediatamente aceito pelos demais, que irão subordinar- se a suas orientações.

Controle de habilidade técnica

Trata-se do poder do especialista, que detém determinada habilidade técnica, sendo o único capaz de controlar determinadas incertezas que são importantes para a organização (como o poder do chefe de manutenção de controlar os defeitos das máquinas). Na realidade toda pessoa na organização é detentora de alguma perícia, da qual pode se servir para negociar. Para tanto, pode se aproveitar da dificuldade que haverá na sua substituição.

9.6 As fontes de poder em Crozier e Friedberg

Crozier e Friedberg consideram que toda estrutura de ação coletiva se constitui como sistema de poder. Ela é fenômeno, efeito e fato de poder. Como construção humana, a ação coletiva regula e cria poder para permitir aos homens cooperar nos empreendimentos coletivos. Crozier e Friedberg (1990).

Para Crozier e Friedberg, o importante é visualizar quais as áreas de incerteza que cada ator controla, e daí pode-se deduzir-se a importância ou não dos recursos de poder de que dispõe. Por exemplo: um trabalho rotineiro e simples, em uma linha de montagem, não gera incerteza para a organização; enquanto que o trabalho de um único especialista em sistemas de informática, ao ser indispensável para a organização, tornará o indivíduo portador de importantes recursos de poder.

Uma das principais diferenças da proposta de Crozier e Friedberg em relação a outros autores está no fato de que consideram que a racionalidade do ator não é uma “racionalidade com respeito a fins”, mas sim quanto a oportunidades de obter recursos disponíveis para aumentar sua liberdade perante os demais atores. Avaliam que é aí que se centra a busca de poder. A possibilidade de controlar— em determinado momento e em certo grau — a incerteza sempre presente se converte em fonte de poder. E nesse sentido identificam quatro grandes áreas de incerteza que podem ser utilizadas com esse objetivo, ou seja, constituem fontes de poder: as que se originam numa competência particular e da especialização funcional; as que estão ligadas às relações entre uma organização e seu entorno; as que nascem do controle da comunicação e da informação; e as que têm origem na existência de regras organizacionais gerais.

§     O controle de uma competência particular e da especialização funcional constitui a primeira fonte de poder. E a que mantém a posição de uma competência ou de uma especialização funcional dificilmente substituível. O especialista é o único que sabe fazer as coisas, que dispõe dos conhecimentos e da experiência do contexto, os quais lhe permitem resolver alguns problemas críticos para a organização. O especialista, portanto, é o único que consegue controlar certar incertezas que são fundamentais para a organização. Neste sentido, os trabalhadores da manutenção (especialistas) e seu controle sobre as avarias das máquinas e equipamentos constituem exemplo citado por Crozier (1969). Ou seja, numa organização em que houve um esforço para tornar os comportamentos previsíveis, através de inúmeros regulamentos, os que trabalham na manutenção controlam uma área de incerteza, que é fundamental para que sejam atingidos os objetivos da organização: as avarias das máquinas. Os trabalhadores da manutenção são os únicos capacitados para diagnosticar a avaria, decidir qual o tempo que ficará imobilizada a máquina e fazer o reparo. Para tornar sua conduta mais imprevisível, os próprios trabalhadores da manutenção podem desaparecer com os planos das máquinas e toda informação sobre a manutenção.

• As relações entre uma organização e seu ambiente externo é a segunda fonte de poder. A segunda fonte de poder que encontraram Crozier e Friedberg em uma organização está ligada a todas as incertezas que se desenvolvem ao redor das relações entre a organização e seu meio ambiente. Esta fonte é bastante próxima da primeira, pois o controle do meio ambiente externo pode ser considerado como uma forma de perícia (ou especialização). Uma organização não existe se não estabelece relações com o seu entorno, pois depende dele por um duplo motivo: por um lado para obter recursos materiais e humanos necessários para o seu funcionamento (mobiliário, equipamentos, pessoal etc.), e, por outro, para colocar ou comercializar o seu produto, quer sejam bens ou serviços. Por isso, os segmentos da sociedade com os quais a organização estabelece esta relação constituem para ela, sempre e necessariamente, uma fonte de perturbação potencial de seu funcionamento interno, e portanto uma zona de incerteza maior. Assim sendo, os indivíduos ou grupos que, por suas múltiplas dependências ou por seu capital de relações em algum dos segmentos, podem controlar, pelo menos parcialmente, essa zona de incerteza e adaptá-la em benefício da organização, terão um considerável poder dentro dela. E um poder de um ator que participa em vários sistemas de ação relacionados entre si e que pode, por isso, representar um importante papel de intermediário e de intérprete entre lógicas de ação diferentes e às vezes contraditórias. O meio ambiente externo e a adaptação da organização ao mesmo trazem constantemente fontes de incerteza. Aqueles atores que dispõem de uma rede de relações no exterior da organização podem controlá-las pelo menos parcialmente. Um exemplo é o do distribuidor, que está localizado entre dois sistemas, o da organização e o dos comerciantes, e que pela sua situação privilegiada pode desenvolver um poder específico.

§     Uma terceira fonte de poder é o controle da comunicação e da informação. Uma organização cria um poder simplesmente pela forma com que organiza a comunicação e os fluxos de informação entre suas unidades e entre seus membros. Assim, um indivíduo, para poder cumprir com a tarefa ou a função atribuída ao seu posto, necessitará informação proveniente de outros postos onde desempenham outros indivíduos, e estes (por ocuparem um simples posto numa rede de comunicação) poderão exercer poder sobre essa pessoa, pois a maneira com que transmitirão suas informações (com maior ou menor atraso, ou mais ou menos filtrada, ou parcial etc.) poderá afetar profundamente a capacidade de ação de quem a recebe, e os regulamentos pouco podem fazer para evitar que isso aconteça. Em qualquer organização a informação não é neutra.

§     A utilização das regras organizacionais é a quarta fonte de poder. Crozier e Friedberg destacam que esta fonte de poder pode ser considerada como uma resposta da direção ao problema que coloca a existência das outras três fontes de poder. Em princípio, as regras estão destinadas a suprimir as fontes de incerteza, mas o paradoxo está em que não só não as eliminam completamente, como criam outras que podem ser imediatamente aproveitadas por aqueles aos quais estas tendem a restringir (atitudes, comportamentos), sendo consideradas como reguladoras do comportamento. Para os autores citados, o melhor exemplo é oferecido pelas negociações que ocorrem em torno da aplicação da regra. Geralmente, aceita-se que a regra é um meio que está em mãos do superior para obter um comportamento de conformidade de seus subordinados. Considerando que prescreve de modo muito preciso o que estes devem fazer, reduz sua margem de liberdade, e aumenta o poder do superior. No entanto, pode-se fazer outra análise, segundo a qual se pode observar que o efeito racionalizador da regra não ocorre num só sentido: restringe a liberdade dos subordinados, mas atua da mesma maneira com a margem de arbitrariedade do superior, que não poderá exercer seu poder de sanção, por exemplo, em qualquer circunstância. Ao mesmo tempo a regra se converte em um meio de proteção para os subordinados, que poderão refugiar-se nela, contra o arbítrio do superior. Se a aplicam bem, o superior estará debilitado diante deles. Ocorre que, de um modo geral, para que um serviço funcione bem, é preciso fazer mais do que prescreve a regra, e como um superior é julgado pelos resultados que obtém em seu posto, ele se encontrará, portanto, em uma posição de debilidade, já que não pode obter de seus subordinados mais do que a regra impõe. Conclui-se que, assim como reduz a incerteza quanto ao comportamento dos subordinados, a regra também cria outra que questiona até que ponto estes últimos escolherão utilizá-la como proteção contra o arbítrio do superior; o poder que esta confere reside, pois, mais nas possibilidades de chantagem e de negociação criados por ela que nas prescrições emanadas por ela. O poder do superior é afinal de contas o poder de criar regras com as quais possa jogar para obter de seus subordinados os comportamentos que julga convenientes.

9.7 A liderança organizacional

O conceito de liderança está estreitamente ligado aos de poder e autoridade, e supõe a aceitação efetiva e voluntária das idéias e comportamento que o líder assume perante seus seguidores. A liderança pode ser considerada como “uma forma especial de poder, pois envolve a habilidade, baseada nas qualidades pessoais do líder, para obter a concordância voluntária de seus seguidores em urna ampla variedade de assuntos”. Etzioni (1965, p. 690), citado por Hall (2004, p. 127).

Uma diferença importante com o poder é que a liderança envolve a tomada de decisões, em geral essenciais, portanto é mais que somente a manutenção da subordinação de um grupo ou indivíduo. Outro aspecto é que a liderança envolve mudança de preferências, procurando coincidir com as do líder.

Uma liderança constitui uma capacidade humana que permite influenciar os outros, em suas motivações e competências. A característica mais importante da liderança não está na influência, mas em como se influencia, pois os chefes de uma organização, que possuem mandato conferido pela posição que ocupam na estrutura organizacional, podem influenciar também e, no entanto, não possuírem a qualidade ou capacidade de liderança. O líder possui autoridade por si mesmo, independentemente do cargo que ocupa. Sua influência no comportamento dos demais membros da organização vai muito além daquilo que lhe é exigido formalmente.

Outro aspecto que deve ser levado em consideração é que o seguidor do líder age porque quer, adere, imita ou o segue por livre e espontânea vontade.

Os motivos que provocam a adesão ao líder podem ser vários: sua personalidade, seu comportamento, suas idéias e intenções. Ou seja, sua pessoa, sua ação e algumas circunstâncias que facilitam ou dificultam o surgimento da relação de influência entre líder e colaborador.

Um elemento chave na relação é a confiança que os líderes são capazes de gerar naqueles que os seguem. Assim, o comportamento do seguidor será o resultado de sua confiança no líder, em sua pessoa, em suas ações, idéias e intenções. Desse modo a liderança pode ser compreendida:

Como a capacidade de influenciar uma pessoa, dentro de uma relação interpessoal dinâmica, que leva o seguidor a aderir livremente à vontade do líder, apoiado na confiança em que poderá satisfazer assim suas necessidades de bens úteis, agradáveis e éticos. Guillén Parra (2006, p. 179).

A dimensão ética da liderança tem importantes implicações práticas:

1. Em primeiro lugar, que a capacidade de liderança pode ser adquirida e melhorada, sempre que a pessoa que queira ser líder esteja disposta a colocar as próprias qualidades ao serviço dos demais membros da organização, e que faça o possível para melhorar essas qualidades em três âmbitos: do útil, do agradável e do bom.

2. Em segundo lugar, que a capacidade de liderança, em sua dimensão ética, está ao alcance de qualquer pessoa, pois sua raiz mais profunda está na vontade daquele que a quer, e em sua atitude no trabalho. Isto não quer dizer que toda pessoa vá ser líder, mas sim que está em condições de o ser em sua dimensão ética.

3. Em terceiro lugar, no comportamento do líder eticamente bom se percebe que a motivação transcendente está presente, se entende que atua no serviço para o bem dos demais, e não para benefício próprio exclusivamente. Deste modo, somente quem se comporta assim é capaz de incentivar que quem o segue livremente faça o mesmo; que saia de si mesmo para dar voluntariamente mais do que dariam normalmente.

No caso da liderança organizacional, as idéias e comportamento do líder se identificam com a realização dos objetivos da organização, e é nesse contexto que se valoriza a capacidade de liderança como uma qualidade necessária naqueles membros que detenham poder formal de acordo com a estrutura hierárquica, pois desse modo pode-se aumentar a eficácia no trabalho dos seus seguidores.

A teoria das relações humanas, num primeiro momento, centrou os estudos na figura do líder a partir de uma dupla perspectiva:

1. Teoria dos traços, que parte dos traços ou características pessoais que o diferenciam de seus seguidores e lhe outorgam uma capacidade de atração especial (inteligência, capacidade de mando, autoconfiança etc.).

2. Teoria dos estilos de liderança, que parte da conduta adotada pelo líder em relação a seus seguidores, a qual se resume em duas grandes categorias: (a) a conduta de relação, orientada ao estabelecimento de relações de respeito mútuo e confiança com os seguidores e baseada em comunicações bilaterais, e (b) a conduta de tarefa, eminentemente unilateral, orientada a organização de atividades dos seguidores através da determinação precisa de como, quando e onde deverão ser realizadas.

Diante da insuficiência das teorias anteriores para explicar a relação entre liderança e produtividade, desenvolveram-se posteriormente novas teorias que têm em comum a importância que concedem à situação em que se encontram os seguidores. Nesse sentido, os estilos de liderança devem acomodar-se às situações específicas que vivem os seguidores e se definem operacionalmente segundo suas aptidões ou capacidade para executar adequadamente a tarefa designada, e segundo suas atitudes ou grau de disponibilidade para realizá-la. Conseqüentemente, não existe uma liderança ideal, válida para todos os casos, mas a situação concreta que vivem os indivíduos em seu grupo de trabalho exigirá a aplicação de um estilo de liderança determinado, que varia entre a delegação de atribuições, a participação na tomada de decisões, a persuasão e a mera direção.

Os fatores que determinam a eficácia de um estilo de liderança podem ser agrupados em duas grandes categorias:

(1) características do indivíduo: localização de controle, capacidade de execução da tarefa, necessidade de sucesso, experiência, necessidade de clareza;

(2) fatores ambientais: tarefa do trabalhador, sistema de autoridade, grupo de trabalho.

Nessa perspectiva situacionista predominante nas teorias de liderança organizacional atuais, seguem-se três conseqüências importantes para a gestão das organizações:

1. Não existe um único estilo de liderança eficaz; os líderes utilizam aquele que consideram que terá maior efetividade em cada momento determinado.

2. Os diversos estilos de liderança se encontram estreitamente relacionados com as características individuais e grupais dos indivíduos.

3. É necessário levar em conta o grau de estruturação das tarefas pela sua influência sobre os demais fatores.

A liderança informal nas organizações

Toda organização desenvolve processos e operações diárias que apresentam em algum momento ambigüidades e passam a constituir problemas que devem ser resolvidos de imediato para que o sistema continue a operar. Conseqüentemente, as pessoas ou setores que conseguem resolvê-los possuem um maior poder. Qualquer organização busca reduzir os imprevistos, neutralizando-os através da incorporação destes à rotina. Mas sempre haverá um grau de incerteza presente, pois por definição imprevistos são o que são, não podem ser previstos ou antecipados com exatidão. E nesses momentos que surgem as lideranças informais.

O líder informal é aquele que tem a capacidade de trazer voluntariamente outras pessoas para se integrarem num processo de mudança. Essas lideranças são importantes, pois em organizações, principalmente as maiores e complexas, a capacidade de dirigir e tomar decisões não depende unicamente dos líderes formais, que não podem estar em todos os lugares ao mesmo tempo.

Podemos considerar a existência de pelo menos duas lideranças de tipo informal: aquela orientada a tarefas e a orientada às pessoas.

O líder orientado às tarefas é o que absorve positivamente a incerteza, ou seja, que soluciona problemas e toma decisões.

O líder orientado às pessoas é aquele que estabelece vínculos de afeto com as pessoas do seu grupo ou setor e que as ajuda e aconselha nos problemas de índole pessoal.

A presença de líderes informais nas organizações é fundamental, embora seja difícil a identificação deles e do seu exato papel nos processos internos. Todas as organizações possuem redes informais nas quais há pessoas que interagem de tal modo que dão resposta a alguns tipos de necessidades sociais. Essas lideranças de grupos informais podem se tornar tão poderosas e influentes em seu grupo que podem competir com as lideranças formais estabelecidas e amparadas pelas normas e regulamentos da organização.

9.8 O conflito nas organizações

Um dos principais temas em ciências sociais, o conflito está diretamente relacionado com as questões que envolvem a disputa pelo poder. Nos primórdios da teoria organizacional, o conflito era visto como um fenômeno essencialmente negativo e que impedia a progressão das organizações, vistas como sistemas de cooperação. Atualmente, considera-se o conflito como inerente a qualquer sistema social e sinalizador importante da necessidade de mudanças.

Há inúmeras abordagens em relação ao conflito, desde aquelas que o consideram fundamental para o desenvolvimento humano, como a perspectiva marxista, até aquelas que o julgam como negativo e até destrutivo, como as que adotam o enfoque funcionalista. Entre as principais abordagens sobre o conflito estão:

a) O enfoque marxista: o conflito como motor da mudança social

Em toda a produção teórica de Karl Marx, a temática do conflito está presente e se expressa fundamentalmente como luta de classes na sociedade capitalista e ocorre em todo processo histórico. Toda sociedade é um cenário de enfrentamento entre diferentes grupos rivais que disputam o controle de recursos escassos. Toda sociedade apresenta em seu seio grupos com diferentes interesses e com metas divergentes, que são a fonte de conflitos. Estes devem ser considerados normais e constituindo uma forma de se restabelecer um equilíbrio de poder. Desse modo considera-se que a mudança é inevitável e desejável. Destacam-se entre as obras de Marx o Manifesto do Partido Comunista (Marx e Engels, 1977) e O capital (Marx, 1989).

O conflito na sociedade ocorre através da luta de classes, que se baseia nas relações entre uma classe dominante, que possui os meios de produção e que explora os trabalhadores impondo sua ideologia utilizando o Estado para manter sua dominação, e uma classe explorada, que somente possui a sua força de trabalho. O conflito que surge em função dessas duas posições antagônicas deverá provocar uma mudança nos meios de produção e na estrutura das relações sociais e atingir um estágio em que deixarão de existir as classes sociais.

As relações entre as duas classes sociais são de um conflito latente, pois a ideologia da classe dominante se impõe. No momento em que os trabalhadores tomam consciência de sua situação, o conflito se manifesta. A tomada de consciência ocorre quando a classe explorada se constitui como classe em si, organizando- se. Desse modo, para Marx, a participação consciente dos trabalhadores numa organização é parte essencial do processo de sua emancipação como classe.

b) A abordagem de Weber: a institucionalização do conflito

Enquanto a teoria marxista entende que o conflito tem base essencialmente econômica, Weber amplia essa concepção e considera que esse é somente um dos seus aspectos. Além da base econômica, cuja natureza do conflito está baseada nas relações entre as classes sociais, constitui fonte de conflito o prestígio ou reputação social, que se observa nas relações entre grupos de status; e o poder político, que é origem de conflitos entre partidos políticos ou grupos de interesse.

Desse modo, o conflito permeia a sociedade e se origina de diversas fontes e não somente da luta de classes, como entende o marxismo. A concepção de Weber constitui uma grande contribuição para o estudo do conflito nas organizações, pois amplia as variáveis que podem ser utilizadas para explicar o fenômeno. Como o conflito está sempre ligado à disputa de poder, outra contribuição importante foi a idéia de poder legítimo baseado na autoridade (legal, tradicional ou carismática).

c) A perspectiva funcionalista de Talcott Parsons: o conflito como algo negativo

Para Parsons, a sociedade é vista como um sistema de ação, onde cada uma das partes integrantes tem um papel a desempenhar e, em interação com as outras, faz com que o sistema funcione de forma integrada, equilibrada e estável graças à cooperação e haja algum consenso sobre os valores que são compartilhados.

Nesse enfoque, o conflito é considerado anormal e, em geral, destrutivo. As mudanças repentinas tendem a prejudicar a vida social, provocando desequilíbrios e tensões. São consideradas como desvios, ou como resultado de um mau funcionamento do sistema.

d) A abordagem de Ralph Dahrendorf: a origem estrutural do conflito

Dahrendorf aceita algumas premissas de Marx acerca do conflito, como a de que ele é inerente à natureza e ao funcionamento da sociedade, que é o principal motor da história, que por ser um conflito de interesses opõe dois grupos. Mas apresenta diferenças importantes, principalmente, não aceitando que todos os conflitos tenham origem na luta de classes, e que esta desemboque necessariamente em uma revolução ou que a origem do conflito de classes seja essencial- mente a propriedade dos meios de produção.

Para Dahrendorf, “uma série de desenvolvimentos desvirtuaram na indústria mecanizada avançada esta oposição que na época da industrialização foi efetivamente importante”. Pode-se destacar “a criação das sociedades anônimas com sua separação de propriedade e controle, a substituição dos ‘capitalistas’ pelos gerentes, o surgimento de uma camada média de empregados e a posição material e de poder melhorada dos trabalhadores”. Tudo isso, no seu entender, torna hoje a tese da divisão da indústria e da empresa industrial em dois grandes campos hostis, com duas classes que se enfrentam diretamente, como uma simplificação grosseira e, além disso, falsa. Dahrendorf (1965, p.108).

Considera que há uma dicotomia no caráter da dominação nas empresas industriais. Para ele, o domínio é uma força ambivalente: por um lado, mediante a estrutura de dominação, a empresa industrial se converte em um todo que funciona, e por outro lado o exercício da dominação significa sempre a divisão das organizações sociais em indivíduos que “têm algo a dizer” e indivíduos que terão que obedecer. Dessa forma, a mesma força que produz a integração do sistema social “empresa” se converte ao mesmo tempo, enquanto coação, em ponto de partida daquelas oposições que sempre existem nas empresas. Assim, “a estrutura de dominação das empresas industriais é a fonte geral de todos os conflitos”.

Dahrendorf destaca a existência de disputas nos grupos informais dentro das empresas. Segundo ele, esses conflitos informais são os que estão menos consolidados. Não aceitar determinados chefes ou determinadas medidas, com suas conseqüências, são formas típicas desses conflitos informais. Quando se mantém uma forma anterior de trabalho, contrariando uma ordem, quando há protestos contra deslocamentos, ou quando a produtividade baixa consideravelmente com determinado chefe, isto revela, de um modo geral, a ação de grupos informais contra os interesses da direção da empresa, ou seja, a existência de conflitos informais.

Conflito e relações de poder

Uma das conseqüências mais importantes de uma ação de poder é a subordinação, o ato de cumprir e obedecer a quem está numa posição hierárquica superior. As diversas unidades existentes na organização, além das pessoas, também agem do mesmo modo, em função da distribuição de poder entre os diversos setores da organização. No entanto, esta não é a única resposta, pois com relativa freqüência ocorre a resistência à manifestação concreta de poder, originando o conflito.

Conflito nas organizações

O conflito se apresenta como um estado indesejado nas organizações, mas que existe. Pode ter como origem as estruturas, os diversos papéis sociais, as atitudes, os estereótipos organizacionais, ou surgir pela escassez de recursos. Pode ser explícito ou estar implícito, mas qualquer que seja o motivo haverá sempre interesses divergentes.

O conflito nas organizações não pode ser visto somente em relação aos comportamentos individuais (relações interpessoais), mas deve ser relacionado também com a natureza das organizações, a sua estrutura, seus processos internos e externos, entre outros que contribuem para gerar situações de conflito.

As organizações podem ser consideradas como sistemas de cooperação e competição, ao mesmo tempo, pois, enquanto há colaboração para atingir os objetivos que são comuns a todos e que constituem os fins da organização; no seu interior há competição por maiores parcelas de poder, por privilégios, por promoção pessoal, para obtenção de recursos escassos etc. Muitas dessas situações de competição geram conflitos abertos ou não, que podem estar latentes durante longo tempo e explodem em determinados momentos, principalmente quando são maiores as pressões (tanto internas quanto externas) para mudanças.

Fontes de conflito nas organizações

Há diversas fontes que geram conflito nas organizações para Richard Hall, entre os quais cita: Hall (2004, p. 119-120), baseando-se em vários autores.

1. O conflito funcional, que é induzido por vários sistemas dentro da organização. A diferenciação faz com que as unidades e as pessoas tenham diferenças, que geram problemas de relacionamento inter-setorial. Por exemplo, são diferentes as funções exercidas pelo pessoal do setor financeiro e o da produção.

2. Unidades que possuem funções similares. Aqui, o conflito assume a forma de hostilidade, rivalidade ou concorrência de boa índole. Essa competição pode ser benéfica, mas também pode ser destrutiva. O conflito pode também se desenvolver quando há mútua dependência de tarefas, ou dependência assimétrica ou desbalanceada entre unidades da organização.

3. Conflito hierárquico, que nasce das lutas dos grupos de interesse que disputam as recompensas organizacionais de status, prestígio e dinheiro.

4. Comunicações imperfeitas, que constituem dificuldades semânticas, canais imperfeitos de comunicação.

5. As condições estruturais, como por exemplo: o tamanho grande, heterogeneidade de pessoal, status de supervisão, graus de participação, recompensas, formas de utilizar o poder etc.

6. O comportamento pessoal: diferenças de personalidade, satisfação com o posto e metas individuais.

7. Grupos com diferentes poderes nas organizações, como no conflito capital-trabalho. E grupos ocupacionais e profissionais que detêm diferentes parcelas do poder.

Conflito e estrutura organizacional

Os conflitos nas organizações têm origem de um modo geral nos principais elementos que constituem a estrutura organizacional:

• a estrutura funcional;

• a estrutura hierárquica;

• o sistema de status;

• os grupos informais (a “estrutura informal”).

a) Na estrutura funcional

Como as posições funcionais são interdependentes, umas são referidas em relação às outras, os conflitos surgem pelo fato de que os indivíduos que ocupam determinadas funções não executam suas tarefas de acordo com as expectativas, impossibilitando que as outras funções sejam exercidas corretamente. Um faxineiro que deixa de limpar um escritório prejudicará o exercício da função por parte daqueles que irão ocupá-lo. Um office-boy que não entrega um serviço que já foi executado por outros inviabilizará que sejam atingidos os objetivos a que se propuseram.

b) Na estrutura hierárquica

Aqui muitos conflitos têm origem na perspectiva de ascensão vertical, onde muitos indivíduos que pertencem aos níveis inferiores tudo fazem para desalojar os ocupantes de posições superiores, buscando um conflito que resulte no afastamento do superior hierárquico e abrindo a perspectiva para a sua própria ascensão pessoal. Por outro lado, o conflito também pode se estabelecer devido à ameaça de um ocupante de cargo ou função ser desalojado da posição hierárquica que ocupa por algum subordinado; e deste modo se antecipa e destitui a pessoa que coloca em risco sua posição.

c) No sistema de status

Mudanças abruptas na hierarquia de prestígio causam tensões sociais que podem levar ao conflito. Um empregado que se forma advogado e permanece ocupando uma mesma posição subordinada a um chefe de seção que tem uma formação de nível colegial é um exemplo de situação que pode gerar conflitos.

Importante destacar que as mudanças na hierarquia de prestígio não estão associadas a mudanças na estrutura funcional ou hierárquica; se tratam de alterações que ocorrem independentemente da estrutura formal, e que estão relacionadas com mudanças nos valores sociais atribuídos aos indivíduos que integram o sistema organizacional.

d) Nos grupos informais

Os conflitos que surgem aqui têm origem nos relacionamentos informais existentes entre os membros do grupo e podem não estar relacionados diretamente com questões ligadas aos processos de trabalho.

Esses conflitos podem ocorrer dentro de cada elemento constitutivo da estrutura organizacional, ou entre esses elementos, abrindo um amplo leque de fontes possíveis de conflitos. Por exemplo, podem ocorrer entre:

• estrutura funcional e sistema de status;

• estrutura funcional e estrutura hierárquica;

• estrutura funcional e grupos informais;

• sistema de status e estrutura hierárquica;

• sistema de status e grupos informais;

• estrutura hierárquica e grupos informais.

Resumo

Estudamos neste capítulo o poder e suas manifestações no âmbito das organizações. Em primeiro lugar destacamos o papel fundamental de Weber na elaboração de um conceito que possui grande unanimidade em termos de aceitação. Em segundo lugar, identificamos os principais componentes do poder, como a força, a autoridade e a influência.

Detivemo-nos, em especial, no conceito de autoridade e dominação apresentados por Max Weber, que os diferenciou em racional-legal, tradicional e carismático, e mostramos a interconexão entre eles.

Em seguida, vimos a teoria de poder proposta por Crozier e Friedberg, que identifica uma dualidade na estrutura de poder nas organizações. Esses autores destacam o poder nas interações sociais nas organizações e a existência de duas manifestações opostas dele: uma ofensiva e outra defensiva.

Destacamos, ainda, dois outros autores que também são referência importante quando se discute poder nas organizações. French e Raven identificaram cinco bases sociais do poder: de recompensa, coercitivo, legítimo, do especialista e de referência.

Discutimos a seguir o controle nas organizações e sua relação com o poder, e como ambos podem ser considerados como duas faces de uma mesma moeda, tal a sua interdependência.

Vimos em seguida as principais fontes de poder nas organizações, entre as quais: a autoridade formal, o controle dos processos de decisão, o controle dos recursos escassos, o controle da informação e do conhecimento, o controle de acesso a diversos setores da organização, o controle da tecnologia e o controle de uma habilidade técnica. Em seguida, discutimos as quatro grandes áreas de incerteza, de Crozier e Friedberg, que ao serem controladas constituem fontes de poder, e que são: as que se originam numa competência particular e da especialização funcional; as que estão ligadas às relações entre uma organização e seu entorno; as que nascem do controle da comunicação e da informação; e as que têm origem na existência de regras organizacionais gerais.

Outros pontos abordados e que estão relacionados com o poder foram a liderança e o conflito organizacional. Quanto à liderança, além de discutir seu conceito introduzimos a questão da liderança formal, como um componente fundamental do estudo organizacional. Em seguida abordamos o conflito nas organizações, e primeiramente vimos algumas teorias gerais do conflito, entre as quais as de Marx, Weber, Parsons e Dahrendorf. E, finalizando, quanto às organizações, identificamos as diversas fontes que geram conflito e a relação deste com a estrutura organizacional.

Referência:

DIAS, Reinaldo. Sociologia das organizações. São Paulo: Ática, 2008.

Texto Indicado pela Professora Sueli.

professora_sueli@yahoo.com.br